I och med Transportstyrelsens ”haveri” (statsminister Löfvens ord) har vi fått klart för oss att regeringen tycks arbeta enligt en ”stuprörsmodell”, där varje statsråd sköter sitt och sällan talar med andra statsråd. Debatt har uppstått om huruvida detta skall anses tillräckligt, eller är skäl för misstroende. När Löfven bestämde sig för att ombilda regeringen, var det bara infrastrukturminister Anna Johansson som tog något ansvar för misstag som begåtts – det är förstås hennes ansvar att se till att hennes stab håller henne informerad. Varken inrikesminister Ygeman eller försvarsminister Hultqvist ansågs ha gjort något fel, och att rikta misstroendeförklaring mot Hultqvist för att han inte försäkrat sig om att ansvarig minister visste vad han själv fått veta, är enligt Löfven ”oseriöst”.

Är det för mycket begärt att ministrar skall tala med varandra? MED sägs ofta sakna (politisk) erfarenhet, men jag kan åtminstone berätta om vad jag har för bakgrund. Jag har jobbat som arkitekt och chefsdesigner för några rätt komplexa mjukvaruprojekt. Hur komplexa? En grov liknelse för en produkt vore: ett tiotal kontor med totalt några tiotusen anställda som tillsammans servar hundratusentals eller t.o.m. miljoner kunder, där arbetet styrs av ungefär fyra hyllmeter tättskrivna specifika instruktioner, där varje rad måste vara grammatiskt korrekt ned till sista skiljetecken. Och för att förstå dessa instruktioner krävs tillgång till ett bibliotek av stödinformation. För att ytterligare komplicera uppgiften måste instruktionerna vara exakta, men exakt vad som är problemet, och önskat utfall, är sällan så väl beskrivet. Utvecklarna måste försöka förstå branschreglerna, kundernas önskemål, vad kunderna egentligen behöver, vad som kan tänkas inträffa i skarp drift (även försök till dataintrång, förstås), och hur man skall hantera det.

Kanske inte lika komplext som att styra landet, men rätt utmanande ändå. Mjukvarubranschen upplevde redan på 1980-talet vad som kommit att kallas ”The Software Crisis”, där majoriteten av stora mjukvaruprojekt aldrig kom i mål, utan fastnade i förseningar, missförstådda krav, system som inte matchade verkligheten, och där mycket upptäcktes alldeles för sent för att kunna rättas till. Mjukvarukrisen kan knappast sägas vara löst, men branschen har åtminstone lärt sig att leva med problematiken, och har utvecklat metoder för att hantera ovissheten, ständigt förändrade krav och stenhård konkurrens.

Några av metoderna har blivit väl kända och fått spridning till andra branscher – om än kanske inte till regeringskansliet: Agile är ett samlingsnamn för olika projektverktyg som syftar till att växa in i uppgiften, snabbt identifiera problem, sprida kunskapen och hitta lösningar tillsammans. Ett av de enklaste verktygen är s.k. ”daily standup” – korta dagliga möten, där medlemmarna i en arbetsgrupp turas om att kort berätta vad som hänt, vad de tänker göra under dagen och – inte minst – om det finns några ”blockers” som hindrar dem från att gå vidare. Det sistnämnda syftar bl.a. till att möjliggöra för resten av gruppen att bidra till att lösa de mest akuta problemen. Ett sådant möte skall helst inte ta längre än 15 minuter; det kan dock väcka insikten att fördjupad diskussion behövs. En grundläggande princip är ”fail fast”: man kommer göra misstag; bäst att upptäcka och fixa dem så tidigt som möjligt. I min värld är regeringen ett lag, där man åtminstone utåt är eniga, som tillsammans leder landet och gemensamt möter utmaningar som uppstår på vägen. Denna enighet blir dock bara en fasad om man faktiskt inte kommunicerar fortlöpande.

För egen del minns jag också gärna erfarenheterna från militära beslutsstödssystem, där ”situational awareness” (lägesuppfattning) var ett mantra. Detta borde försvarsminister Hultqvist vara bekant med. För de militärer jag jobbade med var det närmast en dödssynd att bara utgå ifrån att alla hade samma bild, och man har noggranna protokoll för att försäkra sig om att alla har den information de behöver för att lösa sina uppgifter. Som ett absolut minimum borde Hultqvist ha informerat sin överordnade, Stefan Löfven.

I Medborgerlig Samling trycker vi hårt på att arbeta evidensbaserat, vilket följer samma principer: dela information frikostigt inom partiet, se till att bygga på all tillgänglig kompetens, identifiera problem tidigt, lös dem, repetera.

Om Ygeman och Hultqvist verkligen förstod allvaret i situationen, borde det ha varit en självklarhet att informera andra ministrar, och förstås statsministern. Alternativet, att de inte förstod, är förstås otänkbart.

Ulf Wiger

Ordförande Medborgerlig Samling Örebro

 

 

MED tycker
MED delar skribentens kritik mot hur informationen har fungerat inom regeringen och Regeringskansliet i samband med IT-skandalen. Vi ser det inträffade som ett resultat av en allmän myndighetskris och en kris i förtroendet för rättsstaten och dess myndigheter. Den handlar ytterst om maktmissbruk, korruption och bristande kompetens hos våra myndigheter. 
En fråga som är större än det aktuella debaclet är vilka förändringar som krävs för att reformera den demokratiska styrningen av vårt land och den offentliga förvaltningens effektivitet. Även om det är intressant att ta del av metoder från näringslivet så är det inte självklart att dessa är tillämpbara på statsförvaltningen. MED välkomnar dock debatt i frågan där goda praktiker prövas, men med bibehållen hänsyn till de särskilda krav som ställs på myndighetsutövning och god offentlig förvaltning.

 

Titelbild: Pictofigo, Pictofigo-Scrum, CC BY-SA 3.0

8 thoughts on “”Agile” – ännu något som Löfven inte fått veta?

  1. Lysande!
    För att börja nerifrån i texten. Jag instämmer i redaktionens kommentar. Men inte på det sätt den kanske tänkt sig. Jag anser nämligen att just på grund av att regeringskansliet och myndigheter är offentliga verktyg som den makten använder sig av för att genomdriva sin politik i instrument så måste just dessa vara BÄTTRE på att utnyttja smarta, moderna metoder att utföra sina uppgifter. Till och med bättre än näringslivet.

    Idag förhåller det sig precis tvärt om. Jag illustrera här med två exempel. Här kommer det första:

    Jag läste nyligen en rapport från institutet för framtidsstudier (IFT) som handlar om digitalisering av sjukvården – ”Bortom IT”. (FYO; Institutets chef Anders Ekholm har tjänstgjort på regeringskansliet – socialdepartementet – under flera decennier.) Jag studsade till när jag läste det näst sista kapitlet: ”Staten som omöjliggörare”. Där berättar Ekholm, som man rimligen kan betrakta som en erfaren tjänsteman med viss IT-kunskap, att regeringskansliet håller sig med 4500 tjänstmän. Bara en bråkdel av dem – ett 50 -tal har någon kunskap om IT. Resten är jurister eller andra typer av samhällsvetare.

    Kompetensen hos de som vet något om IT ligger dock troligen ljusår från de kompetenshöjder Ulf Wiger befinner sig på. Min och troligen Anders Ekholms egen slutsats blir. De har ingen AAANING om hur avancerad datateknik fungerar och vilka kompetenser bland staben som behövs för att rattas rätt och säkert.

    Mitt nästa exempel kommer från mitt eget erfarenhetsfält. Strax före sekelskiftet lät Myndigheten Region Skåne TIETO upprätta en relationsdatabas. Den kallas RSVD och förses årligen med 5*300 miljoner data (fält av olika storlek och typ) om innehållet – inklusive kostnader – i den sjukvård som regionen ”producerar”. Det är självklart en relationsdatabas. För 5 år sedan tog jag initiativ till ett forskningsteam där en superkompetent amerikansk matematiskt statistiker och databasexpert ingick. Obetalt; av purt intresse eftersom han såg projektets stora vetenskapliga potential.

    För två år sedan när projektet beviljats tillgång till data (EPN + KVB) kom kraschen. Det visade sig nämligen att Region Skånes ledning, några år in på 2000-talet hade – för att spara pengar – övertagit driften av RSVD från Tieto. Därmed lämnade alla med SQL-kunnande den sjunkande skutan. När vårt projekt begärde ut beviljade data fanns det således bland personalen ingen som kunde skriva de enkla SQL-koder som behövdes. Om detta kommer jag att berätta i min kommande (Mars 2018) bok om sjukvården.

    För att sluta högst upp i Ulfs text. De avgrunder av okunskap som vi nu ser öppna sig är bara början. Det finns ingen quick fix. Bara träget arbetande och kompetenta MED-arbetare som Ulf Wiger och andra.

    Den som vill veta mer om dessa två exempel är välkommen att maila mig på erik@care2care.org

    Liked by 2 people

  2. Herregud. Jag hoppas verkligen inte att detta innebär att MED förespråkar nyliberalt managementflum som ett sätt att förbättra regeringsarbetet? För det är så jag läser denna yviga text. En stor del av nuvarande regerings katastrofala resultat bottnar till stor del i precis sådant managementflum såsom ”outsorcing” och New Public Management där chefer och högst ansvariga konsekvent delegerar bort detta yttersta ansvar. Det är ett problem, ingen lösning.

    Gilla

    1. ”Nyliberalt managementflum”?
      Du har nog missförstått vad ”agile” är, vad det kommer ifrån, och inte minst hur ofta det krockar med det linjära tänkandet hos traditionell management.

      De tekniker som brukar rymmas under samlingsnamnet ”agile” har växt fram inom mjukvarubranschen för att hantera utmaningarna med att lösa komplexa problem under stor tidspress och med ständigt föränderlig kravbild. För en klassisk beskrivning av hur, och varför, komplexa mjukvaruprojekt kör i diket, läs ”The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering” av Fred Brooks (1975). Den skrevs iofs långt före ”agile”, så Brooks talar mer om ”surgical teams” som möjlig lösning på problemen. Principerna om tät kommunikation och täta avstämningar finns dock redan där.

      För att vara extra tydlig: agile-metoderna syftar till att säkra att medlemmarna i ett team har samma problembild, att den bilden stämmer med verkligheten, och att lösningarna fungerar – och inte minst, se till att man inte kör på i åratal innan man fattar att man hamnat fel. Vad metoderna normalt inte täcker in alls är övergripande projekt- eller organisationsstyrning. En variant som kanske kommer närmare än de flesta är DSDM Atern. På den länkade sidan beskrivs 8 principer, varav mitt inlägg berörde endast den sjunde: ”Communicate continuously and clearly”.

      Mitt inlägg gjorde inga utfästelser om hur myndigheter skall styras, utan handlade endast om vikten av att ha täta avstämningar av lägesbilden när man försöker lösa komplexa uppgifter tillsammans, och det absurda i Löfvens påstående att det skulle vara en feature att man inte talar med varann.

      Gilla

    1. Det gläder mig. 😉

      Jag noterade någonstans i rapporteringen att även Transportstyrelsen i samband med migrationen tänkte gå över till ett mer ‘agilt’ arbetssätt, eftersom det verkade ”effektivt och kul”, eller något sådant. Synd bara att inte TS-ledningen redan integrerat den viktigaste insikten med ”agile”, att när den beskrivna planen stöter på patrull – t.ex. krockar med lagar och rikets säkerhet samt underkänns av SÄPO – så måste man notera det och rätta till problemen! Inte bara formellt notera att projektet nu officiellt är på väg åt skogen, men åtminstone går åt skogen på utsatt tid.

      Jag ser inte det som ”nyliberalt managementflum”, utan mer som sunt förnuft.

      Som mjukvaruarkitekt kan jag förstås också notera att åtminstone några av mina gråa hår beror på den totala oförmågan hos många höga chefer att förstå att om man skall implementera ”agile”, så kommer det påverka även deras sätt att arbeta. Här uppstår oftast problem beroende på att ingenjörer och höga chefer har helt olika syn på världen och talar olika språk, och ännu finns nog ingen bra mall för hur perspektiven skall förenas.

      Gilla

  3. Att ”agile” kommer från mjukvarubranschen kände jag inte till. Men det i sin tur är knappast något som lugnar mig. Bara för att det är en strategi som lämpar sig för mjukvaruhanteting betyder det inte att det finns en generell giltighet i en sådan strategi. Jag har även personlig erfarenhet av att ”agilt” är en term med stor inneboende floskelkapacitet och som nyligen dyker upp i vart och vartannat policydokument i den kommunala sektorn. Dessa är författade av ansvarsduckande passivt -aggressiva chefer vars föregående favoritfloskel var ”lean”. Så tillåt mig att tvivla å det grövsta på nyttan av ännu en managementfloskel – och jo, det handlar om managementflum eftersom det är ledningen i kommunal sektor som nu frossar i ytterligare en fånig klyscha. Nu kan de kräva inte bara ”leana” organisationer, utan även ”agila” sådana, alltmedan tjänstemän och anställda som står för den egentliga och praktiska dagliga verksamheten får klä skott för ytterligare ett tomt och verklighetsfrånvänt idiotbegrepp som taget ur en Dilbert-strip. Men tipsa ”polisen” Eliasson. Han blir säkert eld och lågor över tanken på att göra polismyndigheten mer ”agil”. Var så säker. ”Agile” i den form den används av chefer i kommunens verksamheter har allt annat att göra med än sunt förnuft.

    Gilla

    1. Det finns gott om folk som missförstår begreppen yttrandefrihet och demokrati också, men är det inte bättre att vi låter de som faktiskt kan förklara begreppen styra deras innebörd?

      Jag är som sagt mycket van vid att chefer missuppfattar ”agile” och slänger sig med det som om det är pixiedamm att sprinkla över organisationen som gör allt effektivt och kul. Men kan vi inte vara överens om att potentialen hos inkompetenta ledare att missuppfatta och missbruka i grunden sunda idéer är närmast obegränsad?

      Men återigen, inlägget handlade specifikt om vikten av att underhålla en aktuell lägesbild när man brottas med komplexa problem i en föränderlig omgivning. Begreppen i ‘agile’ är tämligen generella för sådana omständigheter, men det är också viktigt att förstå att det är ett samlingsnamn för en massa olika tekniker. Mjukvaruteam brukar vara väldigt flexibla i hur de tillämpar dessa, beroende på hur problemet ser ut, vilka kontaktytor man har, och hur man kan styra leverablerna. Man kan säga att även projektupplägget hanteras ‘agilt’. Bästa chansen att lyckas med agile är att tillämpa det lokalt, tillsammans och med täta utvärderingar och justeringar.

      Det är alltså raka motsatsen till någon patentlösning, utan snarare ett kompetens- och evidensstyrt arbetssätt med stort fokus på samarbete och individuellt ansvar. Bottom-up snarare än top-down. Det förutsätter också att man har mandat att göra de korrigeringar som identifieras.

      Gilla

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut / Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut / Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut / Ändra )

Google+ photo

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut / Ändra )

Ansluter till %s